对本土企业而言，EAP（Employee Assistance Program，即员工帮助计划）无疑是一个新兴事物。但是在国外，EAP的实施已经形成相当规模，财富500强企业中80%的企业为成员提供员工帮助计划（EAP）。

国外大部分企业都会通过EAP进行职业心理健康管理，为员工提供免费、专业的心理援助服务。EAP作为为员工设置的一套系统的、长期的援助与福利项目，通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直系亲属提供的专业指导、培训、咨询，帮助解决员工及其家庭成员的各种心理和行为问题，提高员工个人绩效和组织整体效能。

然而EAP在我国，还处于“叫好不叫座”的境地。虽然近年来联想、上海大众、国家开发银行等大型企业开始应用EAP，但由于文化背景、风俗习惯、员工观念等原因，导致EAP在中国的推行举步维艰。本土企业在推行EAP项目的时候主要遇到了两方面的困难：

1、理念尚未普及，企业对EAP实施漠不关心

由于EAP在我国的发展还处于起步阶段，企业内部上至高层领导、下至普通员工并没有明确意识到EAP计划的作用。也许真正关心EAP计划推进的只有项目组，集团上上下下还没有意识到EAP的存在会对企业和员工个人带来什么样的效益。同时，在我国的企业中存在着根深蒂固的物质情结，企业对员工心理的关注意识还很淡薄，这就是项目计划受到一致反对的深层原因。

2、运作模式存在明显弊端

由于EAP在国内尚未广泛推广，员工还不能很快接受EAP的理念。使用内部EAP，员工会因为害怕隐私泄露给公司而产生抵触心理。因此，大多数情况下员工是被劝说来接受EAP培训及相关辅导，而不是自己主动前来求助。而且当员工的个人利益与企业的整体利益产生冲突时，作为内部EAP要想保持客观中立的态度恐怕不容易。当推广受阻后，才意识到必须借助独立的第三方咨询机构实施外部EAP才能使员工确信他们的隐私权会得到充分保护。

随着对劳动者心理健康的关注越来越多，国内企业引入EAP是大势所趋。在国内企业应用EAP，必须把EAP服务的核心理念与中国企业的实际相结合，实施最适合企业自身特点的员工帮助计划。在这其中必须把握的三个重点环节是：

1、全面实施前，先进性前期预热

EAP进入中国不可能一蹴而就，要想在国内广泛那推广EAP，前阶段的理念宣传是必不可少的。就单个企业而言，企业可以将EAP的宣传与企业文化建设结合在一起进行，广泛利用企业内部刊物、宣传栏、广播、网络等多种媒介向员工推广EAP，介绍心理、生理健康知识。企业可以定期举办讲座、培训，详细介绍EAP项目的有关事项，打消员工的种种顾虑，帮助他们正确认识自己，认识EAP咨询工作，以便EAP项目的实施。

通过一段时间的培训与宣传，企业可以通过满意度调查、员工心理热线、绩效面谈等方式获得员工反馈。只有等到全体员工对EAP有了明确的认识，从主观上接受并渴望实施EAP，EAP开展的时机才成熟。

2、企业管理层的支持与合作

EAP要想在企业内顺利实施，必须得到企业高层管理人员的一致认可和支持。管理层要充分认识到对EAP的投入是必要和有价值的，能够提高组织绩效，改善工作氛围，保证企业的持续发展。

只有在此基础上，EAP项目的实施才能够得到资金、人员等各方面的保障。EAP是企业解决团队或员工问题带动组织整体绩效提升的过程，需要全体员工的参与，缺少高层领导一致的支持与合作，EAP计划将很难在企业内推广与应用。

3、与外部专业机构合作引入EAP

尽管国外很多成熟的企业都实施内部EAP运作模式，但是由于EAP理念尚未深入，专业的EAP从业人员短缺，实施经验不足，国内大部分企业并没有能力成立自己的EAP机构。同时考虑到国内文化背景的影响，现阶段国内实施EAP的最佳模式是项目外包。

企业通过与专业从事EAP服务的咨询机构合作，支付一定的报酬，获取调查、宣传、培训、咨询到评估的整套服务，咨询机构的服务水平和专业程度要高于企业内部EAP项目小组。同时由于工作人员是组织之外的第三方，员工在接受服务的时候更能感到个人隐私的安全性。这也是EAP项目在国内获得成功的关键因素。

除去上述提到的三个重要环节，影响EAP成功实施的要素还有很多。一般而言，企业引入EAP还要注意时机的把握，当企业进行规模较大的机构调整、人事改革或发生员工心理危机事件，比较适合引入与开展EAP项目。